Belajar Menjadi Pejabat yang Dicintai Kepada Dr. Daeng Mochamad Nazier

Ketika Engkau datang, orang sekelilingmu bahagia

Ketika Engkau pergi, orang sekelilingmu menangis

Itulah ciri pribadi yang bermanfaat dan dicintai

Pak Daeng atau pria bernama lengkap Daeng Mochamad Nazier adalah salah satu legenda hidup di BPK. Mantan pejabat eselon I yang menghabiskan masa baktinya di BPK pada akhir Tahun 2012 itu adalah role model seorang pejabat yang memiliki jiwa kepemimpinan yang kuat. Semua orang – baik atasan, kolega, apalagi bawahan – menaruh respek yang besar kepada dirinya. Determinasinya dalam bekerja diakui oleh semua kalangan telah membawa perubahan yang signifikan kendati beliau hanya mengabdi di BPK kurang lebih hanya lima tahun saja. Orang-orang muda BPK yang tengah dipenuhi semangat perubahan, tiba-tiba kedatangan sosok yang mampu mengajak mereka "berlari" hingga membuat BPK menjadi tempat bekerja yang "pantas" untuk dibanggakan. Maka dari itu, pantas saja ketika beliau memasuki masa purnabakti, banyak orang “menangis” karena kehilangan sosok pemimpin sekaligus guru yang mengajarkan banyak hal luar biasa dalam bekerja.

“Saya takut tidak cukup pantas untuk menerima penghasilan sebesar nilai remunerasi yang saya terima sekarang”. Kurang lebih, kalimat itulah yang terlontar dari lisan Pak Daeng ketika BPK resmi mendapatkan remunerasi yang cukup besar sebagai apresiasi atas keberhasilan BPK mengimplementasikan reformasi birokrasi. Tampak sekali di mata kami sebagai anak buahnya, beliau mengajarkan bahwa bertambahnya penghasilan bukan hanya untuk disyukuri, tetapi juga disadari sebagai beban yang harus dibayar dengan kerja keras dan prestasi. Tentu saja, kalimat yang dilontarkan beliau itu terasa mendalam dan berkesan bagi kami karena kata-kata itu wujud dalam perbuatan dan kesungguhan beliau dalam bekerja.

Bukti integritas diri Pak Daeng nampak sekali dalam hal “jam kerja” beliau yang tidak mengenal kata lelah. “Tidak ada waktu” bukanlah kata-kata yang ada dalam kamus hidup beliau. Beliau sering sekali menyambangi kami ketika kami kerja sampai larut malam. Pukul 11 atau 12 malam merupakan hal biasa bagi beliau untuk membahas pekerjaan bersama kami. Tidak sampai di situ, jika beliau tidak bisa hadir, beliau minta hasil pekerjaan itu di-email atau print out-nya dikirim kerumah beliau jam berapapun. Suatu kesempatan, kami mengirim print out pekerjaan ke rumah beliau pukul 3 pagi. Luar biasanya, pukul 8 esok paginya, beliau sudah datang ke tempat kami kerja dan di kertas yang semalam kami kirim itu sudah penuh dengan coretan koreksian. Terbayar rasanya semua lelah dan letih akibat kerja lembur ngejar deadline. Respon luar biasa dari beliau yang rela membaca hasil kerja kami pada jam-jam istirahat membuat kami merasa “dihargai” dan kami merasa kalau beliau selalu bersama dan menemani kami bekerja. 

Begitulah rasanya bekerja keras bersama pemimpin yang juga mau sama-sama bekerja keras. Beliau tidak hanya memerintah, tapi juga memberi contoh serta selalu “hadir” dalam setiap aktivitas anak buahnya. Bekerja bersama Pak Daeng bak berlatih yoga. Kami diajak beliau untuk bekerja melebihi batas kemampuan yang ada sekarang, tetapi pada akhirnya terbiasa dan malah menikmatinya. Demikian, salah satu pejabat eselon 3 di bawah Pak Daeng saat itu, yaitu Ibu Felicia Yudhaningtyas melukiskan.

Lebih dari itu, pada suatu hari kami rapat bersama beliau. Saat itu wajah beliau terlihat pucat sehingga kami tahu kalau beliau sedang kurang sehat. Lalu kami tanya, “Bapak sakit?“ Lalu beliau menjawab kalau baru saja pulang dari rumah sakit untuk memeriksakan lambungnya. “Saya masih pusing” kata beliau. Ternyata beliau baru saja melakukan pemeriksaan endoskopi.  Salah satu prosedur yang harus dijalani dalam pemeriksaan itu, pasien harus meminum sejenis cairan mirip susu sebelum alat endoskopi dimasukan kedalam tubuh melalui mulut. Cairan itulah yang efeknya masih dirasakan oleh Pak Daeng sampai dengan beliau rapat bersama kami. Lagi-lagi di kala itu kami dibuat tercengang dengan semangat kerja beliau. Seakan-akan energi beliau itu tidak ada batasnya sampai kami kehabisan kata-kata untuk melukiskan etos kerja beliau, padahal masih banyak cerita tentang determinasi Pak Daeng dalam bekerja yang tidak dapat kami ceritakan di sini.

Satu lagi keistimewaan pria yang setelah pensiun dari BPK diangkat oleh Menteri Keuangan Chatib Basri menjadi Ketua Komite Pengawas Perpajakan itu adalah konsistensinya untuk tampil sebagai pribadi yang saleh. Beliau termasuk sedikit dari sekian banyak pejabat eselon I yang disipilin dalam menjaga shalat tepat waktu dan berjamaah di masjid. Setiap 10 hari terakhir Ramadhan, beliau selalu cuti untuk melakukan itikaf walaupun tetap ngantor dan bekerja seolah-olah tidak sedang cuti. Luar biasa!! Malam beliau itikaf, siangnya ngantor. Pengambilan cuti hanya untuk mendapatkan fleksibilitas waktu, karena kalau tidak diperlukan, beliau tidak perlu ke kantor. Sebuah tauladan yang luar biasa. Beliau membuktikan bahwa kesungguhan dalam spiritualitas bukan merupakan penghalang untuk berprestasi.

Kesalehan Pak Daeng juga tercermin di keluarga terutama di pasangan hidup. Para ibu dharma wanita sering menceritakan kalau istri Pak Daeng itu memiliki sikap rendah hati. Syahdan, dalam suatu acara family gathering BPK, Bu Daeng pernah ditanya oleh seorang istri pejabat lainnya yang kebetulan adalah anak buah Pak Daeng Sendiri. “Suami ibu kerja di sini ya?” tanya si istri pejabat. “Ya, alhamdulillah suami saya dipercaya menjadi kepala satpam” jawab Bu Daeng sambal tersenyum serta dengan wajah yang ramah. Bayangkan!! Suatu jawaban beyond expectation yang keluar dari lisan seorang istri pejabat tinggi. Tidak ada kesan tersinggung pada diri Bu Daeng bahwa istri anak buah suaminya tidak tahu “siapa” dirinya. Bandingkan dengan istri pejabat lain, sudah barang tentu dapat dibayangkan jawaban apa yang akan terlontar. Hal itu mencerminkan kuatnya nilai diri Pak Daeng yang juga direfleksikan oleh anggota keluarganya. 

Demikian istimewanya Pak Daeng, kami merasa bahwa sampai saat ini belum ada sosok yang dapat menggantikan beliau. Beliau adalah sosok pemimpin “paket lengkap” yang selalu kami rindukan untuk membuat bangsa ini lebih baik lagi ke depan. Bangsa ini butuh pemimpin yang memiliki determinasi yang luar biasa dalam bekerja, tetapi sekaligus memiliki pribadi yang saleh seperti beliau. Selamat menjalani masa purnabakti Pak! Selamat berkarya di tempat lain! Kami rindu Bapak.

Baca Juga:

Value Based Leadership: Sebuah Journey Menuju Penciptaan Karakter Seorang Pemimpin yang Memiliki Nilai Manfaat

Perjalanan Singkat Mengawal Pioner Agen Perubahan

Menjadi PNS yang Profesional, MUNGKINKAH?

Seri Belajar Nilai Diri Kepada Guru Kehidupan : Om Beck

 

 

 

Value Based Leadership: Sebuah Journey Menuju Penciptaan Karakter Seorang Pemimpin yang Memiliki Nilai Manfaat

“Karena sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan”
“sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan”
Al-Insyirah (QS.94: 5-6)

Life is a school and you are here to learn. Problems are simply part of the curriculum and fade away like algebra class but the lessons you learn will last lifetime (Daily Health Gen by Life Hacker India)

Perjalanan hidup merupakan journey yang menjadi faktor utama terbentuknya karakter seorang pemimpin. Pendidikan, pengalaman, budaya, keluarga, dan organisasi merupakan faktor-faktor yang berperan besar dalam proses pengembangan keyakinan seseorang. Semua itu menjadi satu paket “experiential learning” yang akan sangat mempengaruhi proses pembentukan karakter seorang pemimpin yang memiliki value yang baik atau malah sebaliknya.

Keyakinan terhadap konsep manfaat diri itu berkaitan dengan "rasa". Oleh karena itu, pengenalan terhadap "rasa" atau "kenikmatan" menjadi pribadi yang bermanfaat hanya dapat diperoleh dengan “mengalami”.  Meyakini sebuah "rasa" tidak cukup hanya dengan mendengarkan “ceramah”, tetapi harus ada suatu proses pembuktian. Hal itu dikarenakan nilai diri bukan hanya sebuah jargon yang diperoleh dari proses pemikiran atau kognitif, tetapi hasil dari proses pemahaman yang panjang berdasarkan pengalaman hingga tertanam di alam bawah sadar seseorang.

Lika-liku kehidupan yang serba sulit kadang menjadikan seseorang tumbuh dengan kemampuan problem solving yang baik. Selain dituntut untuk tegar, keharusan keluar dari masalah membuat seseorang terbiasa untuk peka dalam membaca masalah dan mencari jalan keluar. Kemampuan mencari informasi yang berguna (information seeking) dalam setiap situasi yang sulit juga terbentuk seiring dengan berjalannya waktu. Kesulitan juga menuntut seseorang untuk sadar bahwa dirinya membutuhkan orang lain sehingga ia harus menjadi pribadi yang mudah bergaul dan menyenangkan orang lain.

Sebagaimana kisah percobaan atas kepompong kupu-kupu dengan cara membelah kepompong untuk membantu kupu-kupu agar bisa keluar dengan mudah. Jika kepompong dibelah sebelum waktunya, maka kupu-kupu tersebut justru mati. Pun ketika dibelah pada waktu alamiahnya, yaitu pada hari ke-21, kupu-kupu tidak dapat ber-metamorfosis ke bentuknya yang paling sempurna. Sayapnya kecil dan rapuh sehingga kupu-kupu tersebut tidak dapat bertahan hidup lama. Rahasianya adalah adanya kesulitan yang membawa manfaat besar dalam proses keluarnya kupu-kupu dari dalam kepompong. Rupanya, untuk berubah dari ulat menjadi kupu-kupu ia harus mengorbankan dirinya dengan menghancurkan tubuhnya menjadi cairan yang justru menjadi nutrisi bagi embrio kupu-kupu. Kesakitan yang dialami oleh sang kupu-kupu harus dialami sampai "tuntas" hingga ia memiliki cakar yang kuat untuk merobek bagian ujung  kepompong pada saat ia mau keluar. Terbentuknya cakar itu merupakan tanda bagi kupu-kupu bahwa sayapnya telah terbentuk dengan sempurna dan ia siap untuk mengarungi kehidupan barunya dalam bentuk yang lebih indah dari bentuk asalnya. Demikianlah, alam mengajarkan kepada kita bahwa di balik kesulitan ada kemudahan.

Untuk belajar tentang nilai manfaat kehidupan, sebagian orang malah “menciptakan kesulitan” dalam hidup mereka sendiri. Mengabdikan diri untuk melakukan hal-hal yang sulit justru menjadi pilihan hidup. Mengajar atau menjadi tenaga kesehatan di desa pedalaman merupakan sebagian bentuk pilihan bagi mereka yang berusaha mencari makna hidup daripada uang. Demikian tulisan Prof. Renald Kasali yang berjudul “Mereka Cari Jalan Bukan Uang”. Dalam tulisan itu, beliau menceritakan kisah orang-orang yang lebih mendahulukan untuk mencari “meaning” ketimbang uang justru sukses pada akhirnya. Tentu saja sukses yang penuh makna dan lebih langgeng karena karakter pribadi yang bermanfaat begitu melekat pada dirinya, sehingga kesuksesan yang diraih tidak lagi dibatasi oleh ruang dan waktu.

Pengalaman hidup seseorang dapat membawanya kepada penemuan bahwa untuk keluar dari masalah adalah justru dengan membantu orang lain. “more you give… more you get” demikian menurut pepatah asing. Ajaran agama Islam menegaskan “Barangsiapa yang mengerjakan kebaikan seberat dzarrahpun, niscaya dia akan melihat (balasan)nya” (QS. 99:7). Dalam ajaran agama Nasrani juga ada hukum “tabur tuai”, dan dalam ajaran agama Hindu ada “hukum karma”. Bahkan Islam mengajarkan ketika seseorang ditimpa kesulitan, ia disarankan untuk bersedekah, jika mungkin dengan harta yang paling dicintai. Ini mirip rumus pertahanan dalam sepakbola yang menyatakan bahwa menyerang adalah cara bertahan yang paling baik.

Semua hukum itu menegaskan bahwa “memberi” adalah jalan yang terbaik untuk memperoleh jalan keluar. Jika hal itu dilakukan dalam kurun waktu yang lama, maka hal tersebut akan menjadi kebiasaan yang kemudian berbuah karakter diri yang senantiasa senang memberi manfaat. Proses “mengalami” adalah jalan menuju kepada keyakinan. Jika di masa depan orang tersebut menjadi pemimpin, dapat dipastikan ia akan menjadi pemimpin yang amanah dan senantiasa senang memberi manfaat kepada siapa saja yang menjadi “urusannya”. Inilah makna dari value based leadership, yaitu memimpin orang lain dengan tetap berpegang teguh pada keyakinan sang pemimpin. Pemimpin yang memiliki prinsip manfaat tidak dapat ditawar atau dipengaruhi nilai-nilai fundamental orang lain.

Seorang pemimpin yang memiliki  nilai diri selalu memimpin dengan hati, bermanfaat bagi orang lain, tanpa pamrih,  dan tidak mengutamakan kekuasaan, uang, status, atau ketenaran. Hal-hal yang dilakukannya tidak selalu harus canggih atau sophisticated, malah mungkin sesuatu yang sederhana tetapi bernuansa manfaat yang besar. Kepedulian seorang pemimpin akan membawanya untuk mampu mencari jalan keluar bagi masalah atau kesulitan yang dihadapi suatu organisasi atau masyarakat. Cara yang dipilih selalu berpijak pada nilai diri sang pemimpin. Ia tidak selalu mengandalkan uang atau materi untuk menciptakan inovasi yang cerdas. Pengalamannya dalam menyelesaikan masalah hidupnya di masa lalu menjadi energi atas etos kerjanya sehingga ia mampu tampil sebagai pemenang tanpa harus keluar dari nilai yang menjadi pegangannya.

Pernyataan nilai diri seseorang dapat bermacam-macam bentuk dan caranya. Namun, semua terangkum dalam satu kata, yaitu manfaat diri untuk orang lain. Tokoh-tokoh dunia berikut adalah contohnya. 

• Mahatma Gandhi - keyakinan utamanya tentang cara-cara non kekerasan untuk mencapai manfaat berupa kemerdekaan.
• Ibu Teresa - Dikenal dengan sumpahnya yang tak tergoyahkan untuk senantiasa membantu dunia yang membutuhkan. Ibu Teresa berjuang untuk orang miskin, orang sakit, yatim, dan orang yang sedang sekarat sekalipun.
• Martin Luther King, Jr - pemimpin gerakan hak-hak sipil berdasarkan keyakinannya atas persamaan ras melalui langkah-langkah damai.
• Nelson Mandela - Seorang mantan Presiden Afrika Selatan yang berjuang untuk mengakhiri praktek Apartheid dan membawa demokrasi ke Afrika Selatan.

Pada akhirnya, nilai diri seorang pemimpin itu harus wujud dalam tindakan. Untuk mewujudkan hal tersebut, menurut Harry Jensen Kramer Jr. dalam bukunya yang berjudul “From Values to Action: The Four Principles of Values-Based Leadership”, ada empat ciri penting dari seorang pemimpin berbasis nilai.

1. Self-reflection adalah sifat yang diperlukan bagi seseorang untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi nilai-nilai fundamental-nya. Ia harus menyadari bagaimana pengalaman, pendidikan, prioritas, keyakinan, dan nilai-nilai mempengaruhi cara bagaimana dia membuat keputusan, memimpin orang lain, dan menangani konflik. Aktivitas Self-reflection akan meningkatkan pemahaman seseorang tentang dirinya sendiri.
2. Balance atau keseimbangan diukur dari kemampuan seseorang untuk melihat situasi dari perspektif yang berbeda. Ia harus tetap berpikiran terbuka dan mempertimbangkan semua pendapat sebelum membuat keputusan atau mengevaluasi suatu situasi atau kondisi. Sifat ini juga berarti ia mampu mencapai tingkat keseimbangan yang sehat antara kerja dengan hidup sehingga dapat menjadi contoh bagi orang lain untuk mengikuti jejaknya.
3. Self-confidence atau kepercayaan diri sangat penting bagi para pemimpin untuk benar-benar percaya pada diri mereka sendiri. Pemimpin harus mampu mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan sambil terus meningkatkan kemampuan mereka. Pemimpin yang memiliki kepercayaan diri justru sekali-kali meminta bantuan orang lain bila diperlukan dan sebaliknya menggunakan kemampuan mereka untuk membantu orang lain.
4. Humility atau kerendahan hati adalah sifat yang membuat seseorang membumi dan terus hidup dalam perspektif yang selalu terbuka. Kerendahan hati mendukung kemampuan seseorang untuk menghormati orang lain, dan opini nilai orang lain. Seseorang tidak boleh berasumsi bahwa ia tahu lebih atau tahu apa yang terbaik; tidak seperti itu, seseorang harus tetap rendah hati dalam melakukan penilaian terhadap  suatu situasi atau kondisi.

Terlepas dari posisi, tingkat, jenis kelamin, usia, atau etnis, seseorang dapat menerapkan tiap-tiap ciri tersebut di atas. Seseorang tidak harus menunggu sampai dia mencapai posisi tinggi sebelum menjadi pemimpin yang berbasis nilai. Dia hanya perlu tahu akan menjadi pemimpin seperti apa, dan segera memulai untuk mencapainya. Sentuhan nilai diri akan menciptakan determinasi atau kesungguhan yang menjadi pengungkit etos kerja dan kelincahan dalam mencari cara yang paling tepat dengan fokus pada tujuan untuk menyelesaikan masalah dan tentu saja bermanfaat bagi orang lain.

Baca Juga: Persembahan dari Value Based Team

Peran Seorang Muslim sebagai Pendorong Inovasi di Sektor Publik dengan Menanamkan Prinsip Value Based Leadership

Seri Belajar Nilai Diri Kepada Guru Kehidupan : Om Beck

Menjadi PNS yang Profesional, MUNGKINKAH?

Perjalanan Singkat Mengawal Pioner Agen Perubahan

 

Perjalanan Singkat Mengawal Pioner Agen Perubahan

Saya termasuk banyak diantara rekan-rekan penyelenggara Diklat Kepemimpinan Pola Baru yang sangat menikmati peran baru sebagai seorang Coach.  Sebuah peran yang dipersyaratkan dalam pola pendidikan dan pelatihan ini untuk mengawal dengan memberikan pencerahan, motivasi serta berbagai teknik dan penguatan agar setiap peserta diklat mampu mengeluarkan potensi terbaiknya dalam merancang dan sekaligus mengimplementasikan ide perubahan pada unit organisasi yang menjadi kewenangannya.

Diklat Kepemimpinan Pola Baru merupakan sebuah terobosan yang dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai prasyarat pemenuhan kompetensi dasar untuk menjadi pemimpin perubahan.  Banyak pihak sangat mengapresiasi konsepsi lahirnya ide perubahan ini, karena dalam era yang serba cepat dan begitu dinamisnya tuntutan masyarakat, dibutuhkan para pejabat struktural yang adaptif yang mampu berpikir dan bekerja cepat untuk merespon segala tantangan tersebut.  Tanpa perubahan yang mendasar, “gaya lama”pejabat publik yang “lamban” dan tidak sensitif, akan menghasilkan kekecewaan dan segera ditinggalkan oleh masyarakat.  Dewasa ini kekuatan masyarakat untuk ” menghukum” pejabat gaya lama sungguh sangat dahsyat, hingga pada tatanan membuat sebuah gerakan sosial dan atau juga model bisnis alternatif sebagai solusi “ketidakhadiran”pejabat yang bersangkutan sebagai pembuat kebijakan.  

Sungguh menyakitkan bahwa fenomena di atas  bukanlah lahir dari kehadiran pejabat yang trampil memberdayakan masyarakat untuk mampu bersama-sama menuntaskan permasalahan secara mandiri, tetapi lahir dari kekecewaan masyarakat dan meninggalkan (atau meniadakan) peran pemimpin sebagai pelayan publik.  Pada titik ini makna kehadiran pejabat sebagai pemimpin menjadi hilang, karena apalah makna pemimpin jika tidak ada pengikut?  Apalagi jika seorang pemimpin terlenakan oleh buaian tim pendukung, yang dianggapnya sebagai pengikut setia.  Untuk itu sungguh inspiratif gaya kepemimpinan Khalifah Umar bin Khatab yang melakukan blusukan dalam keheningan (bukan pencitraan yang hiruk pikuk) sebagai metode yang efektif dalam mengukur efektivitas kepemimpinannya.  Model kepemimpinan yang  berorientasi kepada kepuasan masyarakat atau pengguna layanan dari kepemimpinannya. 

Apa yang saya uraikan di atas adalah alternatif bahan diskusi yang digunakan untuk “membakar”spririt para peserta bimbingan dalam sesi awal coaching clinic.  Sengaja kami gunakan pendekatan ini, karena tidak sedikit para pejabat (bahkan pejabat di level operasional) yang begitu nyaman “menduduki” kursi jabatannya dan kehilangan makna dirinya sebagai Pemimpin.  Pertanyaan kunci seperti : Siapa yang Anda layani? Sungguh tidak dengan mudah untuk mereka jawab dan harus diberikan waktu dan bahkan harus “dikawal” secara khusus untuk mampu mendefinisikan siapa customer Anda.  Sesi “bedah peran pemimpin” sungguh menjadi hal yang fundamental dan tidak bisa sekadar dijelaskan dengan model ceramah, tetapi harus dengan experiental learning (belajar dengan mengalami) yang berbasis kepada pembangkitan nilai (value based training), karena tanpa itu sulit bagi seorang Coach untuk mendorong peserta menemukan jalan mandiri yang tepat.

Seorang pejabat yang bertanggungjawab mengelola layanan umum menjadi salah satu peserta bimbingan dalam saya menjalankan penugasan sebagai Coach.  Seorang anak muda yang smart, berlatar pendidikan sarjana teknik  dan memliki pengalaman yang cukup sebagai pemeriksa, serta masih mampu memelihara rasa haus untuk belajar dan berkarya, sehingga tidaklah sulit bagi saya dan tentunya bagi yang bersangkutan untuk menemukan jalan terang-nya.  Pergulatan selama ini sebagai pemeriksa tinggal direfleksikan kembali dari sisi customer ketika menduduki peran baru sebagai pejabat.

Keberpihakan kepada pemeriksa karena proses mengalami sendiri membuat dia memiliki salah satu believe (kepercayaan) bahwa organisasi akan dapat fit jika performance pemeriksa optimum.  Dan hal ini antara lain membutuhkan dukungan alat kerja yang cukup dan mumpuni.  Sehingga dengan segera yang bersangkutan merumuskan prioritas permasalahan penyediaan alat kerja sebagai solusi yang ditawarkan.  Sampai dengan titik ini saya mengapresiasi rencana cepat yang dipilih.  Kemudian, pertanyaan berikutnya adalah apakah dengan tersedianya alat kerja, Anda telah merubah keadaan? Tidakkah change management berfokus kepada change behaviour?

Saya memberikan kesempatan kepada peserta bimbingan tersebut untuk merenungkan kembali ide untuk mengatasi permasalahan organisasi yang dihadapi dan menjadi kewenangan dirinya, karena sekali lagi esensi dari model pemimpin perubahan, sejatinya tidak hadir dengan solusi yang instant, tetapi holistik dan bersifat memberdayakan.  Tidak lama peserta bimbingan tersebut kembali menyampaikan temuan “permasalahan lain” yang menurut dirinya akan menyebabkan solusi penyediaan alat kerja menjadi tidak efektif nantinya, yaitu kekurangpedulian staf pada layanan umum untuk (jangankan memelihara) memonitor status dan kondisi peralatan kerja bagi pemeriksa, dan kecenderungan enggan berbagi (karena harus berebut peralatan kerja) diantara para pemeriksa.  Ahaa…. Dia berhasil menemukan permasalahan yang mungkin sederhana dan sering ditemui, tetapi dipandang sangat relevan terhadap keberhasilan proyek perubahannya.  Ini menjadi sisi behaviour yang ingin digarapnya.

Peserta bimbingan ini membuat semacam mile stone, sebagai upaya untuk mewujudkan ide perubahannya.  Dimulai dengan pemberdayaan staf untuk melakukan inventarisasi peralatan kerja untuk memastikan jumlah dan kondisi aktual, memproses procurement alat kerja baru sesuai spesifikasi yang dibutuhkan, membahas dengan staf dan pihak terkait ide pengembangan sistem informasi yang memuat positioning penggunaan dan kondisi alat kerja sebagai alat bantu untuk monitoring sekaligus untuk membantu kecepatan layanan pemeliharaan, serta membuat aturan main yang operasional untuk sistem pinjam-pakai alat kerja yang transparan dan terintegrasi dengan sistem, dan terakhir mengimplementasikan keseluruhan rangkaian ide perubahan tersebut secara bertahap sesuai kesiapan.  Sebuah ide perubahan yang mungkin sederhana namun jika dijalankan dengan sungguh-sungguh akan sangat berarti.  

Kemampuan membaca “celah” untuk berbuat sesuatu yang yang memiliki nilai tambah, sengaja didorong dari experiental learning.  Ini akan melahirkan pendekatan yang sangat authentic bagi masing-masing peserta dan sekaligus menjadi relevan dengan kebutuhan organisasi.  Pendekatan ini mungkin saja tidak selalu menghasilkan ide perubahan yang fenomenal tapi hampir pasti akan memiliki dampak yang nyata bagi organisasi.  Oleh karena itu kekuatan pendekatan ini ada pada proses temu value provided : nilai keunggulan yang ditawarkan oleh peserta bimbingan sebagai solusi dari permasalahan yang ditemukannya.  Ini menjadi concern kami, karena di negara ini banyak gagasan besar dengan kerumitan yang luar biasa, namun gagal menyelesaikan permasalahan karena terlalu fokus kepada cara, tidak didasarkan kepada relevansinya terhadap nilai yang menjadi harapan publik.

Sebuah cara untuk melakukan perubahan, sesederhanana apa pun itu, pasti mengalami resistensi dan tantangan untuk dikelola.  Bagi peserta bimbingan tersebut di atas, tantangan terbesar pertama adalah pada saat melakukan upaya “penertiban” atas posisi dan status peralatan kerja yang bersifat mobile.  Sebagian besar staf tidak terbiasa untuk “mengatur” pemeriksa, sementara bagi pemeriksa yang sudah memasuki zona nyaman dengan peralatan kerja mencurigai ini akan mengganggu stabilitas penyelesaian pekerjaan yang sudah terjadi selama ini (tanpa peduli dengan kesulitan yang dihadapi oleh rekan lainnya).  

Kehadiran seorang pemimpin yang mampu menjelaskan nilai manfaat atas pengelolaan peralatan kerja yang jelas untuk memastikan pemerataan distribusi penggunaan dan  kemudahaan rencana pengelolaan aset negara secara berkesinambungan (termasuk penggantian dan perbaikan) menjadi sangat dibutuhkan.  Strategi lain yang dilakukan adalah melakukan lobby terbatas untuk mengkampanyekan ide perubahan ini kepada ”pemain kunci” sebagai tim sponsor, sekaligus mendeteksi pemilihan key patners yang efektif dalam merancang sistem baru ini.  Menjadi hal yang mudah diterima oleh banyak pihak karena dari awal peserta bimbingan sudah menampilkan diri sebagai pemimpin yang memiliki strong value dalam melayani kebutuhan customer.        .     

Tantangan berikutnya adalah ketersediaan anggaran yang tidak bisa memenuhi kebutuhan seluruh tenaga pemeriksa.  Pada moment ini dibutuhkan sosok pemimpin yang struggle dan memiliki networking yang kuat, sehingga model kolaborasi dalam sinergitas aktivitas pengelolaan belanja negara dengan unit organisasi lain menjadi alternatif untuk menjawab tantangan ini.  Kemampuan berkomunikasi dan melihat celah untuk berkolaborasi, dipraktekkan oleh peserta bimbingan dengan mendapatkan “bantuan” dari unit organisasi lainnya yang belum dapat mengoptimalkan alokasi anggarannya.  Saya membayangkan jika model kolaboratif (dalam rangka melayani publik) ini menjadi semangat saling mendukung antar unit organisasi (tidak ada ego sektoral), problem penyerapan anggaran mungkin menjadi kisah masa lalu.

Pada akhirnya, dalam durasi yang sangat singkat, sekitar 65 hari, peserta bimbingan tersebut sudah mampu meletakkan dasar-dasar rencana perubahan untuk masa depan yang sudah diindikasikan dari waktu penyelesaian laporan hasil kerja pemeriksaan menjadi lebih singkat (tidak ada penundaan karena problem ketersediaan alat kerja) serta kecepatan layanan informasi status peralatan kerja dan tindakan pemeliharaan yang dibutuhkan.  Mimpi besar dalam jangka lebih panjang, berupa pengelolaan digitalisasi database hasil pekerjaan pemeriksaan menjadi hal yang mendekati kenyataan, sehingga kemudahan akses informasi baik proses maupun hasil pemeriksaan menjad target value creation lanjutan.  Sebuah proyek perubahan yang tidak pernah berhenti, step by step, sesuai masa dan relevansinya dengan tetap mengutamakan pemenuhan nilai yang menjadi harapan publik.    

Saya pribadi merasa tidak banyak berbuat lebih untuk progress yang peserta bimbingan telah capai.  Sejatinya dirinyalah yang menemukan ” jalannya” sendiri.  Namun saya tergelitik dengan komentar dari peserta bimbingan : “Terima kasih Pak, atas kesediaannya untuk terus “membakar” semangat kami dengan berbagai cara, terutama ketika kami sampai pada titik kejenuhan dan kebingungan untuk melangkah lebih lanjut”.  Komentar itu menjadi penyemangat bahwa saya telah menemukan jalan saya sendiri bersama-sama dengan seorang pioner agen perubahan.  Terima kasih kawan.